2020年实体零售经营中实操难点分析与破解

来源：中国百货商业协会CCAGM

本文总结了2020年实体零售业在经营中普遍存在的十大难点及破解方法，希望对大家有所启发。

中岛VS边厅

百货店如何正确经营化妆品

让我们先来看一下国际顶尖百货的化妆品区。可以说将化妆品区至于中岛仍旧是世界顶尖百货的选择。

Harrods哈罗德——Harrods于2019年6月完成了其备受关注的美妆区“焕新三部曲”的第一篇章，新的品牌专柜统一由大理石柱与金色边框装饰，在营造出极具Harrods特色的空间陈设的同时增设了跨品牌互动区域。

SKP西安——精心设计呈现的西安SKP化妆品区的每个品牌专柜既相互独立又共同构成一个整体，每个品牌专柜的天花都是独立的立体弧面造型，吊楣与天花呈现45°角，让顾客可以从各个角度看到品牌logo。

Liberty利伯缇——英国Liberty百货的化妆品区继承了该百货店古典端庄的传统英伦风格，各品牌专柜进行统一装饰，整体营造出温馨、舒适的“家”的感觉，在提升顾客体验感的同时，增加了顾客跨品牌体验、购物的可能性。

Isetan新宿伊势丹——新宿伊势丹百货的各品牌专柜整体以大理石与黑色金属的经典搭配呈现，在一楼化妆品区的43个品牌中，LA MER与La Prairie、Sisley组成了一个高奢集合柜台，黛珂与SK-II拼柜，HR与POLA拼柜，展现了伊势丹百货对品牌的强势话语权。

我们从百货逻辑来看，随着客户购买欲望的上升，消费者不再满足于同一品牌的消费，而是倾向于同时购买多个品牌，因此百货店要实现借助统一位于中岛的化妆品专柜实现跨品牌的同风格的联单。但在零售企业强势的情况下，百货店会对位于中岛的化妆品品牌专柜进行调转，形成彩妆柜对彩妆柜、香水柜对香水柜的情况，形成相同风格的联单与各品牌会员间的联动，最终实现消费者对该百货卖场整体的时尚度认知。

但如果从品牌逻辑来看，基于品牌会员运营的逻辑，化妆品品牌希望会员在本品牌内实现深度消费，而极力想要避免本品牌会员与其它竞品品牌的联动。在品牌特别强势，而零售渠道供应链弱的情况下，品牌会希望将化妆品专柜设置在边厅，避免会员与其它品牌的互动，实现品牌内部的深度联单。若是品牌专柜都设置在中岛，那么品牌会在与竞品品牌专柜之间插入不能联单的品类。

到底是将化妆品区设置在中岛还是边厅，商场又该如何正确经营化妆品？

我们认为可以从两方面进行考量：会员联动——边厅是纯品牌行为，只能形成品牌内部的深度联单，而不能实现百货店想要的、基于同风格的跨品牌联单。在百货店整体会员数量有限的情况下，百货店需要实现会员联动的最大化；百货收益回收周期——不论是边厅还是中岛，百货店都会为品牌提供装补，而在边厅与中岛销售货品相同，而前者面积是后者两倍的情况下，将化妆品品牌放置到边厅将会影响到百货店的收益回收周期，甚至是整体的盈利能力与考核能力。

那么，在品牌非常强势，坚持要在边厅开设化妆品专柜的情况下，建议在专柜内加入化妆房，实现客户在品牌内部的深度体验，增加客户的到店频次，在百货内实现业态型联单。

百货女装区如何进行会员跨品牌导流

与常规的店铺规划相比，西安开元商城的女装店铺在店铺展示陈列位置不变的情况下，将店铺门柱统一向后平移了一格，整体形成一条女装“时装廊”，实现了在不影响坪效的情况下，将店铺DP点外移的效果。

在所有女装品牌店铺门柱统一后退一格的情况下，露出的店铺陈设在不同品牌的相邻店铺间形成了互动，实现了两个品牌DP点的拉手，使得消费者可以直接从一个店铺内看到其他品牌的店铺商品，增加了消费者基于同风格消费的联单可能性。

在部分店铺的装修设计上，开元商城进一步扩大店铺门柱的后退范围（两格左右），同时移除了相邻店铺间的分隔墙，使得消费者可以在不走出品牌店铺的情况下，欣赏到另一品牌的商品并进入其店铺，实现了不同品牌间的联通。

不同级别的商场对于场内货品的把控度不同。时装廊实现“价值冲动联单”，品牌DP拉手实现“风格品类联单”。

渠道型百货，品牌内部联单；优秀百货在零售上、在空间上都可以实现跨品牌联单；顶尖百多则实现了以消费者价值为中心的商品编辑。

百货鞋区中岛要不要做统装

首先明确为什么会出现“鞋区统装”？有两点考量：

1、缩小面积为其他区域留出面积——百货需要在有限的面积内拥有更多空间与业态，当百货在这个城市控制了这个品类的情况下给头部品牌大店保证头部品牌销售，压缩非头部品牌面积；

2、替换优秀店长——面积变小之后，店长工作变得更繁杂，百货店利用自身的强势，深度挖掘弱势品牌资源，迫使品牌方调来更优秀的店长以保证品牌销售额。

我们也总结了国内不少百货做完统装之后却适得其反的原因。首先我们要了解，统装的必要条件：需要对品牌有掌控力，以及楼层经理要有组合能力。统装需要将多个品牌组合到同一区域，最能反应一个商场把控水准以及品味。光有好的设计远远不够，招商、运营、陈列、将相同风格的鞋组合在一起的风格主题区域等，均是商场能否做成统装的关键

同时鞋区统装对品牌掌控力以及组合能力非常依赖。首先鞋子时尚度太高，周转太快不易管理，其次受百丽、千百度垄断同质化严重，风格比较混乱。

所以百货鞋区中岛要不要做统装？

鞋是女性最高频次随机性购买的品类，时尚度空间一定要做，同时做好服务休息区的目的是让消费者坐着休息一下，同时鞋是女性最高频次的随机性购买品类，有效增强人流；

与购物中心不同的是百货空间业态有限，有时无法满足消费者对于休息区的需求，而在百货鞋区统装时建立休息区，在满足消费者对于休息需求的同时能有效增强消费者在随机性购买品类的停留时间；

同时鞋是女性最高频次的随机性购买品类，能够吸引大量90后消费群体。

以美国百货店诺德斯特龙Nordstrom为例。这家连锁百货会用豪华的沙发和椅子营造出休息室的感觉。椅子的腿和扶手的高度要比一般人高一些，这使人更容易站起来。Nordstrom不想让客户考虑坐下和离开。Nordstrom希望客户只考虑鞋子，也许考虑再买一两双。

再以西安开元百货调改前鞋区统装为例。这家百货三层鞋区散射状的“主交叉路口”位于三层电梯口位置，很好的衔接了二层女装客流；边厅动线的打头品牌为ECCO及73hours，承接垂直动线盘旋向上走的年轻消费者的随机性购买；主动线两侧为百丽与千百度旗下品牌组合而成的通透性较强的中岛，中岛女鞋按照相近风格组合，主动线通道尽头呈现百丽与千百度logo起到引导作用；通过对主动线深处中岛的处理形成多边厅效果。

如何做好商场家电经营

电器业态由于商品的高度标准化与同质化，在门店体验方面一直鲜有什么特色或创新可言。大多数顾客身处那种灯光太亮，背景音乐太闹的环境之中都想赶紧离开。除了购置新房后必须得来挑选家电外，日常鲜有消费者会经常光顾电器门店。

可是东京二子玉川区购物中心引进的茑屋家电，却以“生活提案型”家电店的姿态，打破了这一默认的规律。

我们可以从茑屋家电学习家电运营。这里我们以二子玉川茑屋家电的业态组合为例。这家店设有人文、衣、食、住、设计、旅行六大主题，除家电外，还同时出售杂志、书籍、代步工具等商品。整个店铺分上下两层楼，共9个区域，区域之间的过道上陈列着书籍和杂志。但如果你认为茑屋家电的特色仅止步于用书籍来装点门面那就错了，因为他们致力于打造“购买生活方式的家电店”，且目标人群直指知性女性消费者。

茑屋家电是日本东京CCC（CultureConvenience Club）公司的新杰作——这家公司曾成功地以茑屋书店重塑了日本书店的形象。从经营茑屋书店的成功经验中发现：图书是强目的性、高度聚合目标人群的一个品类，尽管这个品类本身的坪效有限，但是能够为其它品来带来非常好的导流作用。通过有效的生活方式组合，将收到1+1>2的强组合效应。

百货如何走向自营

从“微笑曲线”看品牌方为何在当下收缩渠道？品牌方自营直达消费者后省去渠道费用，分配给设计与终端空间建设，获取消费者数据，进而反哺经营，形成正反馈的循环，利润同步增厚。以彩妆品类举例：生产商毛利率在15%-20%；品牌商毛利润在60%-70%；经销代理毛利率在15%-30%；终端零售商毛利率在40%-50%。产业链价值最高的环节在设计端和零售端。

基于此我们也列出了中国百货走向自营的基本路径：

1、汰换、迭代品牌 ——淘汰、升级挪铺、重新组合2、深度联营——经销商/批发商；帮助品牌市场下沉；自建供应链体系3、孵化品牌——帮助品牌实现子品牌孵化；根据卖场特点分离品类；打造基于本地供应链的品牌；孵化本地的设计师。4、自建品牌——借助运营激活并购品牌；商业品牌轻资产实现扩张；类LVMH一样的大品牌集团。

事实上，像上海美罗城、三里屯太古里等购物中心已经朝着这个路径逐步开始努力升级。以太古里为例。作为北京“首店收割机”的三里屯太古里，与喜家德水饺开出了喜鼎（限定海胆水饺），与鹅夫人打造了晶爵鹅夫人，同时开出了全国第一家喜茶黑金店等。

买手店何时在中国迎来发展期

谈买手店问题，我们首先要了解背后的“供给侧人才”问题。近几年中国零售发展速度过快，互联网供应链效率竞争激烈，百货并没有完成深度联营与自营。这也直接导致买手的系统化、专业化的缺失。

与国外对比看，中国零售用40年时间完成了国外100年的发展历程。百货买手与品牌没有深度、系统的了解导致百货买手还停留在采购员的水平，其业务水平不能适应百货买手模式的素质要求，同时百货在经营上没有深耕区域消费者数据，买手无法将潮流趋势与本地消费者结合。

目前中国百货店缺少成熟的市场机制。早期培养品牌买手时难以留住买手，更多买手选择成为品牌的区域代理商或独立买手店。买手在创造增量价值的同时，需要应用灵活的市场化机制保留核心人才。大部分买手在能力育熟后，开始自建品牌参与到市场直接竞争中。买手店之所以未能得以快速发展，终端规模也是另外一个比较显著的问题。目前国内百货公司没有形成规模庞大的连锁式经营，而网点少则很难实现网点间货品的调剂，同时也难以在供应链方面提升话语权与区域垄断能力。

买手在市场中迎来发展期，经营者必须要完成以下几点能力的迭代：• 议价能力：一定的销售规模或者分店体系利于提升供应链话语权降低成本、保证利润；• 调货与分销功能：多网点的商场，能够更好的消化库存，同时也承担部分经销商分销的功能；• 区域垄断：垄断会员画像、陈列、库存数据，与不具备卖场编辑能力的前端买手形成互补，留住品牌买手。

疫情后购物中心品牌该如何落位

要了解品牌如何落位，首先要从第一性角度了解什么是购物中心。

购物中心表面上是业态的聚集地——主要功能是看电影、吃饭、看展览、逛街的地方；本质是人与人链接的社交场所——承载的主要目的是约会、聚餐、分享交流、联络感情。以上不同主要是基于消费者思维和渠道思维的核心差异点。

新消费时代购物中心的本质实际上是打造——立体的复合社交空间。餐饮业态、零售业态、体验业态、配套业态、POPSTORE与闺蜜社交、情侣社交、亲子社交、家庭社交、商务社交的有机组合。

基于以上思路，疫情后购物中心品牌该如何落位？以下两点可供参考：• 聚合区与动线：基于最高社交关系做随机性购买的品类与品牌的聚合区或动线；• 品牌落位：基于社交空间为起点，反向做随机性与目的性购买，随机性做头部族（至少三个），目的性购买做头部。比如：一层作为定位，引入高一级次目的性品牌的第一名；同时卖场卖场需要引入定位人群随机性头部品牌族（三个以上）增强定位人群人流量与到店频次。

社区型购物中心该如何做场景创新

什么是社区商业？研究发现，社区商业具有相当强的地域性，是以提供日常生活需要的商品和服务为主的属地型商业，区别于城市区域中心商业、SHOPPING MALL、大型购物中心、主题商业步行街等以地域内和周边居民为主要服务对象的零售商业形态。

社区商业有两个明显特性：

• 城市商业服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2公里以内；• 由于这一商业的属性决定了它的总规模一般应控制在3万m²左右（外向型的除外），商业业态的设置也有较强的针对性。

基于此，社区型购物中心该如何做场景创新？我们提供了以下四种案例思路：1、家庭厨房的延伸——超市内贩卖切块蔬菜；2、家庭餐厅空间的延伸——开放式的美食广场；3、家庭母婴空间的延伸——儿童社区；4、家庭阅读、社交空间的延伸。

线下卖场如何发挥好直播的价值与作用

线下卖场进入直播赛场，但多数效果不如预期。受疫情期间人员流动受限的影响，线下实体商业纷纷开始尝试“线上直播”，试图通过线上方式缓和线下客流锐减给卖场销售造成的负面影响。数据显示，一二线城市有超三成的卖场在疫情期间进行了“直播触电”，百货、购物中心头部运营商等企业试水“直播”的比例更高。 

然而，就目前的情况来看，除部分表现优秀的百货商场外，大多数卖场直播的效果远不如预期。与有近200位主播年销售过亿的电商直播相比，线下卖场直播效果平平，业内领先的卖场日直播销售额在数十万元左右，而大部分的单场销售仅有数千元。不仅如此，目前较好的销售数据主要来自于品牌商与卖场补贴营造的价格优势，长期来看无法持续。

线上帮线下导流，线下补充线上服务。形成线上种草，探店以及创建情感连接三大主要手段。

• “种草经济”本质上仍是一种注意力经济，是“网红经济”的进一步延伸。“种草经济”不同于传统消费业态，将传统的“货找人”变成了“人找货”，形成了“购买—分享—再购买”的循环式连锁反应，可以更深入地挖掘消费者的消费潜力。此外，种草经济的走红也与消费需求的变化有关。在过去，人们的消费倾向于功能性选择，而现在，需求可以被制造出来。卖场通过直播讲好品牌故事与商品故事种草，再使用优惠券等手段进一步提升消费欲望，牵引消费，形成以价值冲动性为主，价格冲动性为辅的消费促进，实现性价比的效率。

• 探店——线上直播为线下导流探店通过“先体验后消费”的模式实现了线上线下的有效连接。通过主播探店，加强与消费者的有效互动，把消费者从线上引入线下，既可以消弭线上消费对线下经营的冲击，又能使线上线下在融合中不断迸发新的经济增长活力。在形成社会消费时尚的过程中，某些人的消费方式被其他人效仿的“示范效应”起着重要作用。在直播探店过程中，主播们“现身说法”，以实际行动消除了网友与线下店铺之间的信息不对称，又不断调动粉丝们参与体验的消费欲望，从而为助推这种新消费模式起到了良好的示范效应。 

• 通过主播与观众创建情感连接透明与信任是中国直播经济爆发式增长的根基。2018年，中国的直播市场规模达44亿美元，同比增长32%。消费者喜欢看直播购物，因为通过这种形式不仅可以看到产品的实际外观、使用方式和搭配方式，还能与主播互动，得到实时反馈，获得娱乐体验。更重要的是，直播为购物体验增加了身份认同和信任感。消费者信任主播，因为他们会针对产品提出建议，发表评论，并创建一个可以给消费者带去归属感并能分享价值的社群。在疫情居家隔离期间，零售企业可以通过直播的形式继续与出行受到限制的消费者互动，以保持销量和维护客户关系。在后疫情时代，这种通过主播与观众创建感情连接的直播模式依然拥有长期发展的价值，需要受到零售企业的关注。

不想花巨资做数据中台的零售企业如何拥抱数字化

企业数字化是企业迈向大数据时代的第一步，而沉淀大数据、使数据资产增值，商业价值被极大挖掘，企业受益倍增，才是数字化发展的最终方向。

零售企业拥抱数字有一个基本前提就是要基于企业会员价值进行数字化转型路径，包括：基于消费者价值的会员壁垒建设；会员精准分析与维护以及会员大数据精准营销。

基于消费者价值的会员壁垒建设就是“会员品牌化”，（基于消费者价值的），比如：会员产品化重构；会员纳新效率升级；会员产品后台组织、绩效机制优化设计；原有CRM系统功能深化挖潜。会员精准分析与维护又可称作“小数据营销”，比如：（非高成本的）会员“小数据BFM”分析；社群消费者定向维护机制；活跃化营销体系建设；小数据连单模型；软硬件支持体系解决方案（与奇点云、米雅）。会员大数据精准营销最重要的是建立大数据会员体系，比如：定制化业务中台、会员模型开发；数字化中台实施；数据中台解决方案。 

深圳天虹的数字化转型独特性便是基于多业态融通，打造数字化会员私域流量池，以科技、资本、专业运营驱动实现多业态在数字平台上完成一体化。目前，天虹已经把重要的数字化环节打造成为应用产品并可适用于不同渠道场景的需求。 

对于零售企业而言，需要通过“全空间”数据采集，完成one-id数据打通，从而实现数据融通、业态间交叉赋能。完成百货、购物中心、超市便利店消费者到店频次逐步提升，用高频次购买（超市、便利店）低价获得会员数据，实现低成本纳新；用数字化技术，实现多业态间会员信息打通、画像统一，进而完成流量的定向分导、营销内容的精准发放；用百货锁定消费者的时尚度，用购物中心锁定会员的社交场景。