新消费变革时代，解百、物美、京东等商贸企业如何创新？

11月14日下午，由浙江省商务厅、浙江省商贸业联合会、浙江工商大学联合主办，联商网、搜铺网等单位共同承办的以“让消费更美好”为主题的2018新消费主题峰会在杭州之江饭店成功召开。本次会议以“让消费更美好”为主题，开启了零售行业对新消费模式的共同探讨。

在嘉宾对话环节，围绕“新消费变革时代的商贸企业创新”这一话题，浙江现代商贸发展研究院副院长赵浩兴、杭州解百集团董事长童民强、宏图三胞CEO杨帆、京东集团华东区副总经理彭程、物美集团COO许少川、浙江十足便利总经理欧再福等六位大咖展开热烈讨论。

赵浩兴：记得三年前，浙江商贸都在创新，大家都很焦虑找不到经典的案例。但仅仅过了三年时间，前段时间我们浙江省商贸业联合会在评比浙江商贸创新示范项目的时候，冒出了一大批值得我们浙江商贸业学习，去推广的项目。这就是我们浙江商贸的创新力，这就是浙商精神。我看了今天四个分享嘉宾一个共同特点就是，都在谈论一个字“变”。我想今天我们的分享就围绕这一个“变”字来展开，我想首先请每一位我们的大咖来谈一下，在这样消费变革的时代，您怎么来理解消费的变与不变。另外，今天来自省内外很多企业家都想来取经，今天我想请每位大咖用简短的跟大家分享一下你这家企业最核心的“温柔一刀”是什么？也就是说各自企业的致命武器是什么？

童民强：双十一刚过，大家都在晒数字（业绩）。这两年大家都在谈新零售，但我觉得今天的零售并没有真正发生实质性的变化。换句话说，我认为现在的零售只是渠道多了。

线上和线下永远不会走到一起，它们永远是两条线，不会变成一条线，这是两个渠道的问题。消费者的需求一定是多样性和个性化的，不同的渠道有不同的消费者，线上不可能打败线下，线下也不可能打败线上。用不同的方式去经营我们的零售，把自己做好就行了。

基于这样的认识，我们还是稳步走在线下零售这一端。

我认为，零售还是离不开两个王道，一个是商品，一个是服务。解百集团把自己定位为解决消费者美好品质生活的服务运行商。把人的生活需求融合到现在的消费市场上去，然后为我们整体消费服务，来打造这样一个平台，我相信我的客人会越来越多，我的生意也会越来越好。

刚才讲到服务，我觉得这才是核心。实际上双11大家谈论的无非两个问题：一个是价格问题，一个是便捷问题。价格那是永远的主题，但是便捷也是一种服务，不同的人群有不同的需求，需要有不同的服务。

接下来，我们始终会按照这个方向走，我们希望用自己的能力逐渐把内容丰富起来，打造出零售服务生态圈。现在，解百集团除了零售以外，我们也投入了大健康的管理，也做了体育赛事项目等等，我们现在在这些方面仍在继续的扩大投入。

最终为人的生活美好来创造服务提供服务，这个主题明确了，相信我们无论是线上零售也好，线下零售也好，一定会有前途非常光明。解百集团现在零售店不多，杭州大厦、解百双塔，再加上501购物广场，但是这三家店定位不一样。杭州大厦做高端，解百转型定位为城市生活购物广场，501做零售+。所谓零售+，就是Shopping Mall+Medical Mall。零售企业一定要从自身出发去思考问题，不要盲目跟风。

零售的发展，无论是现在还是未来，终极目标就是为人服务，为美好品质生活创造服务。其实，技术的变化会推动零售，但是技术最后一定要有人来实施它，所以技术进步一定会推动零售进步。我们可以利用技术提高零售效率。但永远不会改变零售的本质。

未来，杭州大厦将利用自身位置优势，以及积累的资源优势，朝着为客户服务的方向转变。杭州大厦接下来规划4000平方米来做客户服务。服务什么？第一，服务人的境界，让消费者能够在商场里停下来休息、交流；第二，服务好消费者的生活，包括家政服务、医疗服务、健康服务等，这些都是杭州大厦最好的“商品”。

杨帆：短短一年时间，我们在杭州已经开了近10家店，包括入驻阿里亲橙里、国大店、西溪印象城店等，我们也将会入驻湖滨银泰in77，这也是宏图三胞离西湖最近的一家店。

今天如果讲变化的话，其实我们发生了很大改变。首先我们名字变了，原来叫宏图三胞现在叫宏图Brookstone。两年前，宏图三胞还是货架式柜台，在去年5.0模式中，我们做的是木器式货架，湖滨银泰in77将是6.0的模板。

宏图三胞过去是靠PC起家的企业，如今转型新奇特，在国内线下零售中有一席地位。变的原因是什么呢？是不变不行，所以在2014年，我们收购了Brookstone。原来我们叫传统渠道企业，今天已成为一个品牌+全渠道的企业。渠道变了，客户也变了。除了是零售企业，我们也是一家科技企业。最近我们联合另外一家品牌商发布了最新一款自拍杆，我们把它定义为自拍杆中的爱马仕。我们用全球品牌、Brookstone赋能中国制造和科技。

具体来说，我们用美国设计加上中国互联网和物联网能力，去打造一个类小米的生态，去做有溢价空间，满足不同客户喜欢的产品，下一步我们会做更多智能产品。所以我们产品也变了，我们不仅仅是在贩卖产品，其实也连接了科技。此外，我们也开了人工智能学校，机器人培训学校，无人机培训学校，希望在教育领域，机器人、人工智能和宏图三胞原有的PC、DRY基因的工程师进行融合，除了贩卖产品以外，还能贩卖教育，通过教育去培养客户。我们原来只是提供一种零售的服务，但今天已成为一个零售+内容+教育的公司。

我们的服务变了，今天已经可以帮助用户设计整套物联网智能生态，所有东西都是一体化。Brookstone未来是成为你身边一个智能生活、科技生活管家。

真正零售无界应该是，我们如何成为一个纽带和连带器，通过自身基因不断赋能上下游。我们在不断获取自己提升的同时，要让大家一起赢在终端，赢在客户。所谓的不变是什么?我们还是要有零售热血，要有艰苦的付出，要有求变的精神，要有创新的能力，要不变的是这种精神。

宏图三胞在2001年创立之初的时候，走出了PC连锁道路，所以才能有全国规模化发展。我们这样一个业态要去如何发展?第一个要做好差异化，第二个要做好专业化，第三要做好服务，这是我们去做“小而美”生态的一种思路。

就差异化来说，我们现在具备这个条件，目前来讲，国内消费类产品需要一个比较定位更高端的品牌。Brookstone在美国是50多年的一家全球性企业。在中国如何让美国产品能被中国中产阶级年轻消费者青睐，让他们获得新功能，新应用和新场景，比较重要。

另外，我们从资源上如何去走，让中国制造能借船出海，让全球科技能落地中国零售市场。服务方面来说，未来家居家电服务一体化，一定离不开解决方案和应用方案。

欧再福：我们是做便利店的，在浙江有2000家店，应该说大多数在场的应该都是我的客户，或者说见过我的店或者去我们店里消费过。

今天厉老师讲了一句话，我也很激动，说便利店在现在是一个大有可为的时代到了。实际上在这样一个新零售、新消费的时代，我们也很困惑、焦虑。

我们在思考，新零售，新消费的背景是什么？我认为，这几年新中产阶层的崛起，这些人消费可能不再看价格，更多是看品质、需求等。这些人带动了整个消费的升级，引领了消费的趋势，这是一个方面。

第二个方面，我们理解更多是技术对零售业的变革、推动，让人货场重构，让成本、效率、体验变得更加触手可及，尤其是消费者体验方面的变化和服务等等。

作为我们这样一个便利店来讲，我们实际上花了百分之七八十的精力研究商品，就是把商品要研究透。我们考虑的也很简单，就是要打造极致的商品、极致的服务、极致的体验和极致的性价比（性价比要高）。也就是说，所有的困惑，只要你做到这四个极致可能都迎刃而解。第二方面我们也花了百分之二三十的精力研究当下互联网技术怎么样跟便利店结合。我们有一部分店，比如说有扫码购，扫脸购，自助购，我们想把自己打造成叫做智慧便利店。

我感觉便利店最近流行一句话，叫贯彻基本，应对变化。贯彻基本最核心的，顾客对于优质、低价的需求，这是基本面；而应对变化，变化更多就是我们要创新，我们要了解消费者的需求，怎么样能够牢牢抓住或者你能够引领市场的趋势。

我觉得便利店是一个很有意思一个行业，其实也没那么复杂，就是买跟卖的一门生意，我们有两个方面大家可以关注。第一个方面是我们的文化核心在哪里。人本集团核心理念之一就是以人为本。因为便利店主要是店，单店的管理单店的经营，我们今年也推出了，店合作加盟的形式，下一步我们希望通过合作加盟的形式能够利用社会的资源，能够让我们的店长成为我们店长的事业。

我们也希望通过我们的品牌，我们的产品输出，我们的技术输出，能够跟社会资源结合，能够共同把十足的事业做大做强。

第二个是从经营的细节方面，有一个会员的经营管理。而会员经营可能也会成为便利店对于消费者理解，对于消费者需求分析一个非常重要的手段和策略。当然会员经营，我们说可以理解为三个层次，按照我们国内外分析，同行业分析。

1、会员积分、会员折扣，这些基本的可能很多企业还没有搭起来，还没有完全做好。

2、付费会员/贵宾级会员。像亚马逊上面就有很多付费会员，我们有些同业可能有400万付费会员，每个人收100块，一年就有4个亿人民币收进来。付费会员你会提供更多的服务，当然我们根据分析，会员跟非会员比可能上升20%，付费会员的贡献又是非会员或者普通会员的贡献又会上升1.2倍以上，所以这个价值是非常大的。

3、我们自己的体系对于顾客数字化的管理能否向社会开放，能不能协助，能不能共享，能不能以你的会员管理/会员营销为中心，当然从中你会发现有很大的价值。

经营没有太多温柔的一刀，我觉得更多还是关注我们的消费者，通过数字化的经营把消费者的需求挖掘出来，然后不断地满足他。我想便利店这样一门比较简单的买和卖的生意就一定能够做好。

我们希望未来十年也好，当然这个未来十年很难判断，因为零售的变化确实非常的快。基于我们这样一个想法，我们想三个维度，我用一句话来说，我们希望，也是我们致力于打造一个更加时尚，更加智能，更加美好温馨的十足小店，为我们消费者提供一种生活服务的平台。

许少川：物美总部在北京，我们在京津冀市场份额占得比较多（半壁江山），但是现在我们在浙江发展的也很好，现在最新发展大店有58家，小店（400-2500平米以社区为主）社区店超过150家。社区店主要品牌就是浙江供销超市，那是物美集团收购的原来老牌的超市为主的零售企业。

之所以物美在浙江地区有快速发展，就应和了今天的主题“变与不变”，因为你不变就不会有更好的发展，你就没有更多的增量，变才有出路。但也不是变就一定有出路，变还要看怎么变，真正的变到位。你只有接地气的创新，而不是简单的去讲创新，简单的去讲变化，这才能够有很好的结果。

现在我们之所以能够快速的发展，是得益于变化，得益于我们强调的全面的商业数字化，也就是高度的线上线下一体化。这个变具体在我们线上线下高度一体化，重点就是和多点合作，我们和多点合作以后，在三年多的时间里，应该说让物美插上了互联网的翅膀，它不仅仅赋予的是线上的渠道，而且是从你的用户到你的商品到供应链到整个运营系统全面的打通。

现在我们的电子化会员占比已经达到了70%，这种转化是非常快的，大概用了一年多的时间，我们就从没有电子会员到转化超过60%。我预计在明年的春节左右应该会超越80%左右的水平。而这部分的电子会员完全是精准的会员，也就是我们线上线下全面打通的结果，也是为下一步精准营销作出充分的准备。

其次，我们讲的供应链的线上线下一体化。我们和多点合作以后，我们库存的周转和商品的效率大幅度提升。原来我们的周转天数大约是平均35天左右，这也是零售业一般大概的平均天数。我们经过一年多数字化的供应链优化，现在店面的平均库存周转天数已经降到17天，在这样一个精准数字化运营体系之下，我们的缺货率大幅度降低，有货率大幅度提高。

除此以外，我们还要做商品线上线下一体化，促销的线上线下一体化。通过这样的运营管理全面改变了店铺的场景，也就是场景要全面的打通。我们现在有四种场景，手机自助购（扫一扫手机），扫码购，智能购物车（只要把东西放到智能购物车里自动结账），刷脸支付。

对于中国超市市场，大家都知道早就已经进入红海战略了，无论是国企、外企、民企，在这个战场上轮番厮杀，排名也是随时在翻牌，一会儿是外资，一会儿是国企，一会儿内资。但是无论怎样，大家都看到一个共同的特点，在这个行业必须把握商业本质，必须紧随消费者的脚步，接地气的创新变革你才有更好的出路。

下面来讲一讲我的心得，概括性来讲就是大平台+小团队激励。大平台是物美+多点+链商，涵盖了线下、线上、批发、零售。这个平台从商品的采购完全是共享的，供应链完全是共享的，由于全面的共享商品采购，全面的共享供应链，所以这个平台的成本和效率是非常低的。下一步这个平台就向所有合作伙伴开放，现在已经部分开放，可以查询到任何一个时点，在物美这个平台上所有所关心的数据。

而小团队激励是什么概念？就是我们对于每个小团队实行激励模式，大家有的叫合伙人，有的叫小V，叫什么名字不重要，关键是充分的调动这个团队的积极性，在这个大平台上充分地让他们去创新创造，并且激发这种团队的热情。

我们的想法是下一步还要大踏步快速的发展新店，我们的目标是在浙江地区快速突破100个亿。所以我们就是大平台+小团队激励，让我们快速发展，插上线上线下，插上批发零售，并且通过互联网这样一个翅膀让我们快速的发展。物美希望在中国，最具有经济活力的浙江能够在未来的十年成为最具活力的商业企业之一。并且愿意和各位众多的合作伙伴一起携手共赢。

彭程：如何定义京东？传统上，我们都认为它是电商企业、互联网企业或是互联网科技企业。从我个人来看，京东从本质上来说还是一家零售公司，而且是专注于针对于个人消费者的一家零售公司。针对商业零售，它的三要素就是人、货、场，这三个基本要素也是京东始终是在坚守和追求的。

我们利用了更多互联网以及现代科技武器来武装传统零售行业。京东认为，未来零售一定是无界零售，从人的角度来看，人主要针对就是消费者，仅仅围绕着消费者的需求变化来进行改变。

我们提出了“人企无间”，过去很多生产企业投入很大精力，在产品研发设计和生产方面，但是有些产品的研发和设计，在一些新功能产生的时候，可能并没有了解到消费者的真正需要，这个中间其实是脱节的。京东利用十多年来消费信息堆积，可以对消费者不同需求来进行归纳和总结。对海量数据进行精准分析后，可以为生产制造企业提供非常好的一些参考。

我们现在和一些大家电生产企业进行合作，比如说冰箱，我们现在生产的智能冰箱里有很多探头，比如说你买的鸡蛋，这个鸡蛋是什么时候买的，它的保质期是什么时候到期，会有自动提醒。再比如，鸡蛋快吃完了，是不是需要再买了，或者这一批鸡蛋已经快到期了，是不是要进行处理，你都可以进行自己的设置。

这是我们对整个货物场景重新定义，从今年京东双11来看，应用得更加广泛。过去我们都说，电商对线下实体零售造成冲击。其实往往不是这样，电商有电商的优势，实体零售有实体零售的优势。电商优势不言而喻，劣势在于和消费者之间距离还是非常远，没有这种温度，我们也是这两年一直在探索线上和线下整体融合。今年双11我们携手全国60多万家实体零售来共同参与，这个也是非常明显的。

京东在企业内部管理上，强调成本、效率和客户体验。目前中国的流通成本占总成本比重约为15%，在商品流通环节中，流通成本吞噬了非常大的投入，京东目前可以做到百分之五点几。

我们希望对于成本和效率追求，能够为消费者来进行更好的服务，提升客户服务体验。我们也始终抱着一颗开放的心态，目前我们线上销售平台对所有商家开放，包括我们自营仓储配送物流服务也是为我们所有商家来进行服务的。

通过我们多年积累下来的，在成本控制、提高效率方面的做法，能够和我们所有广大商家、合作伙伴来共同分享，共同降低我们的运营成本，更好来为消费者进行服务。京东从成立那一天起，并不是目的是要干死掉线下实体零售，它也并不一定要成为一个独霸武林的商业帝国。反倒是，京东希望和我们的、品牌商、供应商、互联网企业内容提供商等，和周边整个产业链，上下游所有合作伙伴们共同打造一个强大同盟。

（来源：杭州报道）